Interview exclusif de GEN&SIS

Le manager, figure d’articulation entre une direction et une équipe, voit son panel de talents et de compétences s’élargir.

Hier, ses prérogatives s’appuyaient sur 4 axes principaux : planifier, organiser, diriger et contrôler. Aujourd’hui, il doit savoir motiver, accompagner, développer, donner du sens, et bien d’autres. Le tout dans une posture d’exemplarité et de bienveillance.

GEN&SIS Magaz’In a voulu s’entretenir avec des managers d’aujourd’hui afin de mieux comprendre leurs forces et surtout difficultés.

-Bonjour GEN, merci d’avoir accepté de nous rencontrer.

- Bonjour. Ravi de vous recevoir.

- Pouvez-vous nous parler de votre parcours.

- Oui, bien sûr. J’ai commencé dans la société comme simple employé. Etant bon technicien et à l’aise dans l’organisation et les idées, j’ai été promu au poste de manager dans l’équipe dans laquelle je travaillais. Cela fait maintenant quelques années que j’occupe ce poste.

- Comment se sont passés vos débuts ?

- Au début, ce n’est pas simple de superviser ses anciens collègues. Entre les frustrations de certains de ne pas avoir eu la promotion, la crainte des autres que le poste vous monte à la tête et aussi ceux qui se sentent privilégiés parce que vous êtes « potes », il faut trouver le bon ton, être dans la posture adéquate et se positionner dans le cadre. Apprendre à tailler le nouveau costume.

- Un nouveau costume ? Que voulez-vous dire par cela ?

- Très vite, j’ai compris « qu’être le chef » c’est avant tout des devoirs et non des droits. Le devoir d’être disponible, à l’écoute, l’accompagnant de chacun et chacune dans son développement professionnel. Tout en mettant en place une structure opérationnelle qui permette de réaliser le travail en atteignant les objectifs de la Direction.

- Et comment avez-vous appréhendé tous ces devoirs.

- N’ayant pas de formation, j’ai d’abord lu beaucoup sur internet. Il y a pas mal de sites qui peuvent vous apporter des réponses sur différents sujets. J’ai également intégré dans ma bibliothèque quelques ouvrages sur les sujets du management et du manager.

- Est-ce que ces démarches vous ont aidé dans votre construction ?

- Ca a le mérite d’exister et d’apporter des informations utiles. Mais ça prend du temps à chercher, à trouver LA réponse à votre problématique. Et les livres, il faut sacrément se motiver pour lire ce genre de littérature après une journée de travail. Et sans savoir si ça va réellement vous aider. Bref, ça prend du temps et sans garantie de succès.

- Aujourd’hui, comment vous sentez vous dans votre rôle de manager ?

- Franchement ! Fatigué… (temps de pause). Et surtout dans le doute et la peur. Peur de ne pas être à la hauteur. Peur de ne pas accompagner l’équipe comme il se doit. Ca crée une certaine frustration qui parfois me mène à la colère. Et en même temps, je suis bien conscient que ce n’est pas ainsi que les choses doivent aller. Je ne pense pas être un mauvais manager. Je crois que je ne suis juste pas assez armé.

- Armé ? C’est fort comme terme. Pourquoi une telle violence ?

- Parce que c’est ce que je ressens. Ce tiraillement entre ce que je voudrais être et ce que je suis.

- Et qui voulez-vous être comme manager ?

- Je souhaite pouvoir mieux communiquer et accompagner l’équipe. Avoir des outils sur comment donner une instruction, valoriser par du feed-back pertinent. Savoir gérer les conflits, faire un recadrage correct et comprendre les relations interpersonnelles. Et puis accompagner l’équipe dans son développement individuel et collectif en sachant poser des objectifs et aborder avec sérénité les changements. Et surtout retrouver la confiance en moi-même afin de la faire rayonner au sein de l’équipe et pour la satisfaction de la Direction.

- Pour terminer, quelle serait votre maxime ?

- Le premier devoir d’un manager : permettre à l’équipe de réussir.

- Ambitieux mais fondamentalement humain. Gen, je vous remercie beaucoup pour votre participation et votre sincérité.

- Merci à vous aussi

Ce premier témoignage traduit de façon puissante la solitude des managers élus parce qu’ils étaient de super techniciens et qui, sans formation, se retrouve du jour au lendemain face à des problématiques dont ils n’avaient pas connaissance. 

Mais il y a aussi les managers « installés » depuis longtemps dans leur fonction. Comment vivent-ils les changements sociétaux dont l’impact se retrouvent nécessairement dans leur environnement professionnel ?

GEN&SIS Magaz’In a rencontré l’un deux. SIS est manager depuis près de 20 ans. Il a grimpé aussi les échelons au fur et à mesure de sa carrière. Un parcours somme tout assez classique.

- Bonjour SIS. Merci de nous consacrer un peu de votre temps.

C’est avec grand plaisir. Merci pour votre intérêt à la fonction de manager.

- SIS, cela fait maintenant près de 20 ans que vous occupez le poste de manager. Comment le percevez-vous aujourd’hui par rapport à vos débuts ?

Vous commencez fort (rire). Et votre question est intéressante. Je suppose comme dans beaucoup de domaines, le management a subi pas mal de changements. Les attentes de l’équipe comme de la Direction ne sont plus les mêmes.

- « Subi ». « Changement ». Je ressens comme une certaine fatalité. Est-ce une bonne perception ?

Il y aurait un peu de ça. On est tellement le nez dans le guidon, que parfois j’ai l’impression de subir les évènements plutôt que de les contrôler. D’être dans la réaction au lieu d’être dans l’action planifiée. Bref, d’être constamment dans une position d’adaptation.

- Et quelles sont les conséquences de cet état de fait ?

De perdre peu à peu la gestion et de pouvoir poser un regard à moyen et long terme. D’organiser les actions à mener. Pire, d’y réfléchir tout court. Heureusement que j’ai de l’expérience et que je connais bien mon domaine.

- Et votre équipe ? Comment participe-t-elle à ces changements ?

Participe ? Je ne comprends pas votre question.

- Dans quelle mesure votre équipe collabore pour naviguer dans ce nouvel environnement ?

Hé bien, ils font ce que je leur dis de faire. Après tout, c’est mon job de chef.

- Donc, si je comprends bien, votre organisation se base sur un système pyramidal avec une transmission descendante.

Exact. C’est celle qui est pratiqué dans la plupart des structures. Non ?

- C’est en effet une organisation plutôt classique et répandue. Vous savez quelle date de +/- 1920. Soit 1 siècle.

Non je ne savais pas. Mais elle a fait ses preuves et pourquoi on en changerait ?

- Peut-être parce que justement en un siècle, le monde professionnel a évolué. Et comme vous l’avez vous-même évoqué au début de l’entretien, les attentes de ses acteurs sont différentes. Selon vous, quelles seraient les conséquences d’une organisation moins pyramidale avec une relation moins descendante ?

Ca remettrait tout en question. A quoi je servirais dans ce genre de modèle ! Si maintenant tout le monde peut participer à l’organisation, faire des suggestions, mettre en place des nouveaux outils, il n’y a plus besoin de chef et donc de… moi.

- Est-ce vraiment votre seule valeur ajoutée ? Organiser, coordonner, diriger et contrôler ?

(Temps de réflexion)

Je ne sais pas et en même temps j’espère que non.

- Quelle serait alors votre vraie valeur ajoutée ?

De connaitre les forces et les faiblesses de chaque membre de l’équipe et de les combiner pour retirer le meilleur de l’ensemble. D’animer et d’insuffler une dynamique, une direction à suivre.

- Et si vous pouviez élargir, développer votre fonction, vers quelles directions justement l’orienteriez-vous ?

Je pense pour assurer un environnement professionnel où chacun puisse exprimer ses compétences et les faire encore progresser. Instaurer un climat de confiance et de respect mutuel afin de libérer au maximum la collaboration au sein de l’équipe.

(Temps de pause) Au fait, je me rends compte que je peux avoir toute ma place dans ce type d’organisation.

De l’accompagnement. C’est certainement possible en s’inspirant de parcours semblables mais j’avoue qu’il me faudra plus pour oser et passer à l’action. A moins que vous veniez m’interviewer tous les mois !

(Rires)

Voilà deux témoignages qui traduisent bien les enjeux du management en ce début de XXIe siècle. Être manager aujourd’hui n’est pas juste une promotion parce qu’on est le meilleur de la bande, ni une gratification pour l’ancienneté. C’est une véritable fonction dont la première responsabilité est le bien-être d’une équipe autant dans le fond que dans la forme. Et pour y parvenir, les formations et accompagnements sont des outils et des leviers importants pour les managers.

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